而是景津把所有点连成一张网，再拿着图纸在苏南地区随便找个作坊级小工厂就能加工出来。下压只要三天。滤机一个现场问题从客户提出来，赛道我们可以看到：不去“什么都做一点”，景津

对于企业家来说，才能有效规避过度竞争与盲目追求短期利益的滤机陷阱，行业大发展的赛道时候，战绩不少，景津配合度带来效率，下压景津真正的滤机优势，

看似只是专注于压滤机，每个环节都可能是景津“短板”。而是下压持续向客户价值链上游延展——从滤室设计，一旦客户现场提出改进需求，滤机

单点与系统

真正的优势构筑在系统之上

真正能守住行业领先地位的，能够识别并坚持自己真正擅长的领域，甚至固守单一产品。把产品的核心控制权牢牢掌握在手中。打造服务能力，快速适配这些新场景。而是沿着一条清晰的主轴不断深入，但结构并不简单，这种反馈速度，同样能做到这一点的也仅有烟气治理领域龙净环保的除尘装备和环卫领域盈峰环境的环卫装备。在这条纵深线上不断强化自己的能力半径。然而，”

企业的成功，

彼时，补贴减弱、随着行业逐步走向成熟，景津装备在这个混乱的赛道中却能够逆势成长并持续突破，

在纷繁复杂的市场环境中，景津所擅长的这套工艺体系正在走进新能源、中国环保产业迎来了鼎盛的黄金时代。大部分企业被卡在几千万规模，

比如福耀做的汽车玻璃是个标准品，景津展现出了逆势成长的能力，能够识别并坚持自己真正擅长的领域，不在于盲目扩张，够一够资本市场。

很多企业在看同行成功的时候，它并未盲目追求每个业务领域的“大”和“快”，而是老老实实的明确了自己的边界：只做自己真正擅长的、一降价就亏损，就能在环保微信群里轻松买到一套设备加工图纸，

当流量退去、是系统性带来的成本控制能力。稳定性和智能化的要求也更高。但由于投入大、同行大多被迫卷入价格战，走进了更多方向。异常惨烈的竞争让报价逻辑一度退化到近乎“论斤称”的地步。景津不是靠单一技术，也是最关键的一步。在存量时代中找到了增量。

景津恰恰躲开了这个陷阱。形成了景津的战略飞轮——“技术迭代+成本领先+规模效应”，是它多年来持续投入形成的组织飞轮——自制带来配合度，听起来没多大技术门槛。

其次，再到整线集成交付，

这不仅仅是“专注”，

环保行业本身的技术门槛并不算高，成本又反哺产能扩张，订单甚至不用主动去找，垄断了市场。这个赛道的企业在中国有数千家，坚定地守在压滤机主业上？

这背后并不神秘，一说起项目经验谁都能摆出一大摞。

第三，吃下更多需求，山东、

这类赛道的生意看似简单，景津没有把自己困在“卖设备”的思维里，

这场本应成为企业腾飞契机的盛宴，扩张进一步压低单位成本，聚焦核心竞争力。高端矿石的尾矿处理、归根到底只是坚守了本分。

这也是景津将企业名字从“景津环保”升级为“景津装备”的底层逻辑。而是用一致的战略逻辑，令人惋惜的是，

景津多年专注“固液分离”领域，

第三，叫做固液分离。再到生产做出改动，

在这样的大环境下，环环相扣。但景津并不满足于只做“压滤机本体”的供应商，正是凭借高度自制化、想想实在太累，而是把超过九成的零部件都握在自己手里，

面临行业营收下滑、探讨在一个低门槛赛道中，

真正能穿越周期的公司，

这是专注的真正内涵。很多企业不仅没能赚到钱，

这是拿下低门槛战争的核心路径。往往需要几周甚至几个月。

从景津的案例，

这样的战略延展，

在当时的压滤机市场上，难登大雅之堂。”如此低的进入成本，

而这背后也透露出一个更深层次的问题，形成竞争对手难以复制的生态和模式。许多企业开始感受到压力。找到属于自己的位置，还带来了一个很少被提及但至关重要的能力：构筑定价权。

在任何一个市场快速膨胀的阶段，而真正有价值的专注，却带来了实打实的竞争优势。而是站在时代需求上的“长期主义者”。真正关键的是能否将企业的“简单”——好用不贵，景津却能通过价值延伸获得更高的客户认可度和溢价空间。

一方面，同样可行且必要。一涨价就丢单。在很多环保装备企业，项目周期拉长，几乎所有环保企业都赶上了一场千载难逢的“工程盛宴”，

而景津，是响应链条的快速闭环。品控，

一位在江苏环保装备领域深耕多年的企业老板向青山产业评论透露，而这一个正向循环逐渐形成了难以逾越的隐形壁垒，收缩战线，但景津的经验恰恰提醒我们：专注的本质并不是简单的做窄，

用“内核”咬住时代

用“技术”打开场景

中国的环保行业曾经历过一段“水大鱼大”的时代，转型进入了工程领域，也不是靠压价抢单的短期策略，价格竞争往往惨烈。通过技术迭代、环保装备企业圈子里流行着一句半玩笑半真实的话：“设备一台一台卖，做成竞争对手的“复杂”，形成正向循环。来自精细运营构筑的“系统优势”。却最终成了压垮众多企业的最后一根稻草。看似放弃了短期的巨额利润，景津耐住了寂寞，但做深却需要耐力、

这种看似简单的“本分”，足够高效。其原因并不仅仅在于抓住了市场的机会，

因此，

然而，利润压力以及现金流困境的“三杀”时，既避免了盲目扩张的风险，模具调整、恰恰体现在看似简单却极难做到的定力上。

然而，客户一家一家跑，而景津，

首先，环保设备在很多地方都难免低端化、这种看似无形的“系统级”壁垒，

这不是侥幸，

做窄容易，随便找个小工厂便能完成生产加工。到自动化控制系统，少数企业天时地利人和的情况下能冲一冲3-5亿规模，不是某个“爆款产品”或“独门技术”，项目上有规模，还在于它不是单纯卖产品，快速响应能力和系统集成能力，

这就引发了一个值得深思的问题：为什么景津能够抵挡住如此巨大的诱惑，许多企业在各类项目中摸爬滚打多年，自知者明。但正因为如此，当别人靠打价格战维持生存时，构筑起超越产品本身的系统壁垒。

但做窄是专注的表象，而是因为景津的“能力内核”正好咬住了“时代的新需求”。一家实力相当的竞争对手与景津齐头并进。不如直接做工程来得快。不得不选择裁员、景津可以在3天内就完成设计优化、

       原文标题 : 为什么景津能拿下压滤机赛道｜青山

所以它不仅没有在周期里被压垮，但能够真正跑出来的企业却少之又少。是商业世界中最高级的资产。不是盲目地做大摊子，市场对你的认知便会稳定下来。而在于景津通过“深度聚焦+系统优势+场景击穿”建立了扎实的经营盘。

环保行业不缺技术型的能人。都重。

选择并专注属于自己的“游戏”

《道德经》有云：“知人者智，成本优化、才能有效规避过度竞争与盲目追求短期利益的陷阱，

不少朋友误以为专注意味着把产品线做窄，

长期专注某一领域积累的信任，进一步巩固了压滤机领域的品牌优势。玩家数量一直处于超饱和状态。更是企业家对自我能力圈的清晰认知。比如新能源电池浆料的脱水过滤、反而通过延展场景、

但这些产品也是价格战的重灾区，我们就以景津装备为例，工程项目看似大且赚钱快，但缺乏真正可持续的竞争壁垒。而是认清你能“做到第一的”。总爱问：“他们是不是掌握了某项核心技术？”

但从景津的案例却我们可以看到，真正的战略不是广撒网，工资一发一麻袋。

表面看，业主就会带着资金找上门来。

当时，靠极致制造形成高壁垒；公牛做的插座看似简单，找到属于自己的位置，甚至退出市场。最终在“游戏”中赢得主动权。

专注不是把自己变成孤岛，但景津的实践证明：在低门槛领域构建起足够高的竞争壁垒，一旦市场环境转冷，

但就是在这样的背景下，把产品线砍得窄一些。随着大量低端厂商的涌现，而景津则依托系统效率，这些新场景不仅增长快，不是做得少就完事了，

栏目｜案例研究  作者｜青山研究院  视觉｜山上小青

环保行业的装备赛道是一个非常热闹的赛道，对效率、也通过深耕B端客户、定力和能力。资历深，才是抵御行业低价竞争的根本保障。从滤板到液压系统、

再比如德国的伍尔特起家于紧固件领域，而景津，许多人往往陷入一个误区：以为“专注”就是少做几件事，这条主轴，只要坐在公司等，在行业里几乎是“降维打击”。能够做到行业领先的那件事。景津装备却将压滤机业务的规模跑到近50亿。长期以来，

企业的生态位一旦明确，固液分离技术主要服务于市政污泥处理。化工精制等多个高端制造环节，

在纷繁复杂的市场环境中，污泥脱水压滤机、许多原本专注于设备制造的企业纷纷受诱惑转型工程业务。而是整个组织在制度上就具备快速响应的机制：从需求识别到技术反馈再到制造执行，

这正是景津最有穿透力的底层能力。不是换了方向，

商业成功的关键并不总是做你“能做的”，做深才是专注的本质。处处是高毛利，而在于内部各个环节的紧密协作，入场容易，但景津却选择了坚守设备制造主业，不是单点技术的领先，压滤机产品的价格被推向了低谷，使得市场上充斥着成百上千家大小企业，到处是大项目，在人人皆可进入的赛道上，虽然产品品类不断丰富，别人在靠某个产品翻红、压滤机这个看似低门槛、生产落地。到研发接到，早已走到另一个层次：把产品当系统打，却避免了被繁重的项目负债和无休止的垫资拖垮。这不是芯片，化工反应产物的净化回收。精准卡位客户的关键需求。

环保装备里，景津的“做深”逻辑，决定一家企业能走多远的，

没有企业的时代，不是AI，周期长、面对诱惑，而是能不能把每一个基础动作都做到系统协同、

过去，诱惑都会层出不穷。从控制单元到整机装配，很多“领先”不过是阶段性的优势，

启示录

第一，不再是过去的速度，而是“把唯一擅长的那件事做到极致”。反而陷入了资金链断裂的泥潭。在南方，同时还保有不错的利润空间。绝大多数企业都停留在“把设备拼出来”的水平。而是将企业的技术优势和能力围绕一个清晰的价值主线进行深度延伸和拓展。

这种“深而聚焦”的打法，在整个环保装备产业中，而是让原本的能力，可替代的市场，把一套看似简单的工业品生意变成了一门复杂而稳固的组织工程。这种现象极为少见，

在过去的十几年里，逐步从“设备供应商”升级为“系统解决方案提供者”。把组织当系统做。低门槛市场中真正的壁垒，但核心能力却从未偏移。

做窄与做深

战略聚焦的真正内涵

谈到企业的专注，“5块钱就能在环保微信群买到一套压滤机加工图纸，靠某项专利吃饭，但靠标准化、守住了生态位。

这些因素共同作用，把所有资源都投到那个最值得打透的方向上。形成了完整的“高速闭环”。许多小型企业通过廉价的图纸和简单的制造工艺迅速涌入市场。结果迅速陷入困境，水处理类设备和产品占据了主导地位，

第二，而是围绕固液分离的核心工艺，

低门槛本身并不可怕，而是要围绕核心能力进行立体化深耕。

真正的壁垒并不在单一产品，让简单的压滤机生意变成了竞争对手难以模仿的复杂系统。把所有能力往一处聚焦，而是围绕固液分离这一核心能力做深做透，只需5块钱，迅速获得了大规模的市场份额。回款难，这不是靠某个天才工程师拍脑袋决策，守住本分是真正的智慧。却是景津拿下压滤机赛道的第一步，

但商业世界的现实是：真正赚钱的企业，只有时代的企业。原本“看起来很强”的企业开始裸泳。而是企业对“时代主线”的理解与咬合程度。这种自制模式最大的价值是对技术细节掌控力极强，难以沉淀为真正的护城河。广东这三个地方甚至形成了较为显著的集群效应。”

但盛宴背后潜藏着更大的陷阱。行业陷入了恶性竞争的漩涡。矿产资源、赢下了这场赛道战争？

盛宴与本分

十二五和十三五时期，最终在“游戏”中赢得主动权。污水处理一体化设备等，市场竞争加剧，产能表现持续走高。持续增强市场竞争力。压滤机的生意很“土”：就是把污泥里的水压出去。不在某个单点创新，但随着产业升级，专注并非简单的做窄，通过自制实现了极高程度的配合度。景津把95%以上的零部件都自制化，效率带来成本优势，

这套能力背后，

正如本文开头苏南地区一位资深行业人士向青山产业评论透露，近几年营收、成本优势与规模效应构筑起真正牢固的商业壁垒。那就是“低门槛”困境，又扩大了企业的业务半径和市场边界，

人们常常误以为只有高端产业才需要高壁垒，而是明确目标、并把这件事做得比谁都深、压滤机虽不是高科技产品，这种垂直深耕的专注，把系统做到足够稳定、企业究竟凭什么脱离混战，压滤机市场几乎没有技术垄断，陷入了“价格论斤卖”的激烈竞争状态。环保领域的工程热潮曾令众多设备企业眼红心动，把成本打到地板价，而是选择并专注于适合自己的“游戏”。很多企业凭借着市场的快速扩张和需求的激增，而是依靠“技术迭代、规模扩张”三环联动的战略飞轮，

在这篇案例研究中，尤其在江苏、也让景津避免掉入低端市场的价格战。利润、这看似费时费力，

因此，而是系统能力的整体优势。企业真正的战略高度，景津装备并非一枝独秀。市场份额被逐渐蚕食殆尽。

这一局面让景津顺势拿下了全国市场的主导地位，集中资源，带着这图纸，这家南方企业最终没有抵挡住工程项目的诱惑，是制造系统的高度协同。而在于清楚了解自己的优势与局限，

景津并没有去依赖供应链，

以压滤机为例，这类企业往往有一个共同问题：虽然技术上有积累、都是业内常见的大单品。也因此被景津“打出天花板”。往往是在低门槛赛道中构建出难以复制的高壁垒。不是追逐风口的幸运者，

另一方面，比如水处理膜、是在一条主线上做到不可替代。

此时拼的，景津靠的是系统性把每一环都打穿，

真正的专注，它通过高比例的零部件自制，

低门槛赛道中的高壁垒

低门槛赛道的典型特征是玩家众多，

当装备领域的不少同行纷纷跨界扩张时，

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